کم نبودند مدیرانی که از حوزه نفت به ورزش آمدند و مدیران فرهنگی که به حوزه اقتصاد کوچ کردند.
تاریخ اقتصاد ایران ، مدیران بسیاری را به خود دیده است. اما در این میان
شاید کمتر مدیری را بتوان یافت که تنوع حوزه های مدیریتی او به اندازه دکتر
مهدی کرباسیان باشد. اقتصاد، صنعت ، مدیریت مالی، ورزش ، نفت و ... از
جمله حوزه هایی هستند که با مدیریت او متحول شده اند. آنچه می خوانید بخشی
از تجربه های مدیریتی اوست.
نکته اول: تجربه بالاتر از علم!
زمانی که در آزمون ورودی دانشگاه در سال 1348 پذیرفته شدم، پدربزرگم دو جایزه برای من درنظر گرفت. یکی وجه نقدی به مبلغ 400 تومان و دیگری یک ساعت طلا که از پدرش به او رسیده بود. مرحوم پدربزرگ که خود یک فرهنگی و دبیر بود، در آن زمان ماهانه مبلغ 11 تومان دریافت می کرد و به همین دلیل از پدربزرگم پرسیدم که چرا این مبلغ؟ در پاسخ گفت که کار بزرگ جایزه بزرگ دارد لذا به دنبال کارهای بزرگ خواهی رفت.
دومین جایزه هم به این دلیل است که بدانی نظم و انضباط باعث پیشرفت می شود. علاوه بر این دو جایزه، دو توصیه هم برای من داشت. توصیه اول اینکه تاکید داشت که هر چه پیشرفت کنی و مدارج علمی بالاتری را پشت سر بگذاری باید بدانی هیچ گاه چیزی جای تجربه را نمی گیرد، پس سعی کن که از تجربیات خوب دیگران و خودت استفاده کنی. توصیه دوم اینکه همیشه به نحوی زندگی کن که اگر زمانی جایگاه خود را از دست دادی ، دشمنانت خوشحال و دوستانت ناراحت نشوند. تلاش کن که درست زندگی کنی.
نکته دوم: راهبری سازمان غیررسمی
در مدیریت دو نوع سازمان داریم؛ سازمان رسمی و سازمان غیررسمی. در سازمان های قدیمی و دیوانسالار معمولا سازمان غیررسمی، سازمان بسیار قدرتمندی است که ریشه دار بوده و گاهی می تواند سازمان رسمی را دچار چالش کرده و یا از مسیر اصلی منحرف کند که ما بارها این موضوع را در سازمان های مختلف کشور مشاهده کرده ایم.
اولین تجربه من به عنوان مدیر در مواجهه با سازمان غیررسمی زمانی بود که وارد معاونت حمل و نقل وزارت راه و ترابری در سال 60 – 64 شدم. من با تحصیلات کارشناسی ارشد مدیریت و تجارب معدودی مانند فرمانداری نوشهر و مدیریت سازمان ترمینال های کشور، تجربه برخورد با سازمان غیررسمی را نداشتم و کلیه اطلاعات من محدود به برخی مطالعات بود. در گذشته در بین کارکنان وزارت راه اصطلاحی رایج بود به نام طرقی و به همین دلیل ، وزارت راه را به نام اداره طرق می شناختند به نحوی که پرسنل قدیمی یکدیگر را طرقی صدا می کردند و بدین ترتیب سازمان غیررسمی طرقی با پیروزی انقلاب و روی کار آمدن مدیران جوان و با آغاز جنگ تحمیلی شکل گرفت. من از نزدیک با این مقوله آشنا شده و تجارب خوبی برای راهبری و مدیریت آن کسب کردم. مهم ترین نکته در سازمان غیررسمی این است که باید آن را به سمت سازمان رسمی جهت دهی و هدایت کرد. برای نیل به این مقصود باید با سازمان غیررسمی مفاهمه داشت و تصمیمات مدیریت را به طور شفاف به اطلاع مدیران میانی رساند تا کلیه کارکنان از آن با خبر گردند. این موضوع موجب جلوگیری از بروز ظن، بدبینی، شایعه پراکنی و مقاومت در برابر تصمیمات مدیریت خواهد شد. در این ارتباط کارهای بسیاری انجام شد تا بتوانیم با کارکنان در ادوار مختلف و مدیران میانی ارتباط منظم داشته باشیم و بتوانیم تصمیمات عمده سازمان، چالش ها و تنگناهای موجود را با آنها مطرح کرده و تلاش کنیم نظرات را دریافت کنیم.
پس از آن به سازمان تامین اجتماعی که در حد خود دیوانسالار بود، وارد شدم که سازمان غیررسمی آن بسیار قوی و گسترده تر از وزارت راه و ترابری و وزارت نفت بود که سابقه خدمت در آنجا را داشتم این تجربه را ادامه دادم و به نظر من اقدامات مثبتی که انجام دادیم مانند شفاف سازی تصمیمات مدیریت، همراهی با سازمان ها و مدیران میانی، اطلاع رسانی و دریافت نظرات پرسنل و نزدیک شدن به آنها موجب شد به مرور سازمان غیررسمی به سازمان رسمی کمک کرده و مقاومت های فردی و گروهی سازمان غیررسمی به حداقل خود کاهش پیدا کند.
در سازمان تامین اجتماعی با تشکل های متعددی از جمله سه انجمن اسلامی، شبکه ای از گروه های مختلف فامیلی، اقوامی و قدیمی، استخدام شدگان پیش و پس از انقلاب و نیز استخدامی های دوره های گوناگون روبرو شدم. به عنوان مثال استخدامی های سال های 53 و 54 شبکه سازمان غیررسمی ای با هم داشتند که در کل کشور گسترده شده بود. در کنار آن ما سازمان غیررسمی پزشکان را داشتیم که با بخش های اداری و بیمه ای چالش داشتند. یعنی یک سازمان غیررسمی قدرتمند داشتیم که برخی از آنها مدیران میانی بودند و برخی هم نماینده ای در مدیران میانی نداشته اما بسیار قدرتمند بودند. برای ساماندهی این سازمان غیررسمی راه حل های گوناگونی تدوین شد.
ایجاد یک نشریه داخلی برای سازمان در جهت اطلاع رسانی شفاف برای همه کارکنان از اقدامات مهم در این راستا بود. در کنار آن تلاش شد ضمن ارتباط با کارکنان نظرات آنها را بدانیم و مثلا از آنها طی یک همه پرسی همراه با جایزه سوال شد که اگر شما مدیرعامل سازمان بودید، چه می کردید؟
اکثر پرسنل به این پرسش ها پاسخ می دادند که در میان آنها نظرات خوبی دیده می شود و من از همه آنها تشکر کرده و حتی در مواردی با آنها مستقیما مذاکره کردم و نظامی را پیش بینی کردیم که این نظرات را سازماندهی کند و به همه نشان دادیم که احترام به نظرات همه کارکنان و مدیران برای مدیریت بسیار بااهمیت است. اقدام دیگر شفاف سازی سیستم انتصابات بود یعنی تلاش نمودم بر اساس شایسته سالاری جایگاه افراد را تعیین کنم، به همین منظور ضوابط و کمیته ای را برای انتخاب مدیران تعریف کردیم. در جلسات مستقیم، پرسنل را توجیه کردیم که انتخاب مدیران ارشد جزء اختیارات مدیرعامل است اما انتخاب مدیران میانی بر اساس ضابطه می باشد و تلاش کردیم این اقدامات را به نحو احسن انجام دهیم، طوری که مقاومت سازمان غیررسمی کاهش یافته و در جهت اهداف سازمان رسمی هدایت شود.
فکر می کنم یکی از چالش های جدی ما در سازمان های بزرگ مخصوصا سازمان های دولتی و دیوانسالار عدم شفافیت ارتباطی با مدیران میانی، اطلاع رسانی در مورد نظام ها، روش ها و چالش ها و هم سوئی با مدیران میانی برای برقراری ارتباط با پرسنل و مشارکت آنها در منافع سازمان می باشد.
در این خصوص اقدام به برقراری سیستم کارانه در سازمان کردیم و تلاش شد کارمند بتواند در صورت انجام مطلوب وظایف تا صددرصد حقوق خود را تحت عنوان کارانه دریافت کند. هیچ گاه نمی توان سازمان غیررسمی را در جهت اهداف و پشتیبان سازمان رسمی قرار داد.
بهره گیری از تجارب افراد سازمان با هر درجه ای از تحصیل و سابقه، فشار سازمان غیررسمی را کاهش می دهد. به همین دلیل در سازمان تامین اجتماعی کار گروه های مشورتی حسب ضرورت تشکیل گردید که منجر به نتایج ثمربخشی شد.
توصیه ای که به مدیران و دانشجویان خود می کنم این است که بکاربردن تجربه برای خود و استفاده از تجارب دیگران در علم سازماندهی، راهبری و مدیریت استفاده کنند. بهره گیری از تجارب افراد در سازمان علاوه بر احساس مشارکت موجب کاهش چالش ها و بهبود تصمیمات سازمان می شود.
منبع:
نشریه مدیران و روسا